中国有色金属工业1983~1998年发展战略回顾
编者按：在纪念改革开放40周年之际，从让历史为现实服务的角度着眼，本报公开发表两位亲历中国有色金属工业总公司15年改革开放历程的老同志，20年前写给本报的题为《对有色总公司发展战略的认识》的文章。我们认为，该文对记录我国有色金属工业的历史、促进我国有色金属工业健康发展都很有意义。
1983年4月1日，国务院决定组建中国有色金属工业总公司，至1998年，走过了15年。
这15年，是在探索中走过的。
这15年的成长与发展，始终处在改革风雨洗礼之中。这15年有色总公司也曾有过几度辉煌的业绩，为结束10种有色金属供不应求的历史，作出了重要贡献，成为我国年产有色金属535万吨的骨干力量。
但是，步入15年后，在国有企业改革步步深入的时刻，历史遗留下的问题与新积累的问题交织在一起，使有色总公司陷入了前所未有的困境，企业亏损由1983年底的37.9%上升到1997年的69.63%。
1995年出版发行的七卷套《有色金属工业进展》，对有色金属工业、有色金属工业总公司分别作了如下描述：“有色金属工业是国民经济和国防建设的基础产业，是既古老又年轻的工业，形成了从常用有色金属到稀有金属，从土地勘探到选矿、冶炼、合金加工一整套比较完整的工业生产体系”“有色总公司已成为从事地质勘探、勘察设计、建设施工、有色金属生产和销售、设备制造、科学研究、人才培养、进出口贸易、对外承包工程、劳务出口等业务的国内屈指可数的特大型综合性公司。”这两段权威性的介绍，把有色金属工业、有色总公司的地位、性质、规模、结构写入了历史，告诉了世人。
有色总公司规模庞大，结构复杂，300多个企事业单位，近百万员工分布在全国各地，在其15年的运行经历中，无论从微观管理还是宏观运筹等诸多方面，都有一些值得研究的课题。如果能从15年回顾中将一些关系全局的问题梳理清楚，摆脱近几年来在某些涉及发展战略问题上出现的“公说公有理，婆说婆有理”是非混淆局面，对下一个15年的发展会颇有益处。
所谓发展战略，是对一个相当长历史时期发展总过程所作的全局性的谋划，是制定长远规划和中期计划的依据，应包括战略目标、战略重点、战略步骤、战略措施及其大政方针。
15年来，总公司有无一个较为完整的发展战略？15年来，从整体上是否始终如一在发展战略统筹下有序地运行？发展战略是否也要随着自身各种资源的变化和经营环境的演变而调整？这是本文要谈及的三个主要问题。
一、总公司发展战略的形成与确认
早在80年代初，筹划有色金属工业与钢铁工业分开另立门户，实现加快发展时，国家领导人就指出要着手研究我国有色金属工业的发展战略。
——1982年2月25日，《人民日报》发表题为《要重视发展有色金属工业》的社论，第一次公开披露我国有色金属工业发展战略思路：“在今后的一段时间内，要本着优先发展铝，适当发展铅锌，有条件地发展铜这个原则，发展有色金属工业”。
——1982年10月，中央领导同志指定由袁宝华同志组成有色金属开发规划小组，重新制定发展有色金属工业长远规划。这其中就包括要从有色金属多品种、共生矿体居多、要着眼于资源综合利用等特点出发，制定发展战略。
——1982年12月初，规划小组提出了《突出优势品种，加快发展速度，开创有色金属工业生产建设的新局面》的报告，这份规划是以参加“有色金属工业技术经济咨询委员会”的一批有色行业的老专家为主制定的。向国务院报送的规划意见中拟定今后发展的指导方针是：着眼国内外两个市场，利用好国内外两种资金，依靠技术进步，搞好现有企业的技术改造；以矿山为基础，重点发展优势品种；搞好综合利用，提高金属实收率，较快地取得好的经济效益。
——1983年下半年，总公司开发规划小组在筹划“七五”发展方案时，再次邀请有关专家将发展战略思路进一步完善，并写入方案：“优先发展铝，积极发展铅锌，有条件地发展铜，有选择地发展其他品种。”
——1984年6月26日，中央财经领导小组专题讨论由总公司提出的《有色金属工业“七五”新规划》。在这次重要会议上，确认了有色金属工业“七五”期间的发展战略，并对总公司提出的六条技术经济方针给予肯定。六条方针是：
第一，优先发展铝，积极发展铅锌，有条件地发展铜。根据矿藏情况、国内外市场和经济效益情况，有选择有起伏地发展其它金属，特别是要重视锡的发展。第二，地质先行。第三，矿山为基础。第四，大搞综合利用。第五，大力发展产品深度加工。第六，扩大产品应用范围，发展多品种，改革产品结构，搞好产品开发。
战略目标是，到1990年，形成10种有色金属生产能力300万吨，当年产量250万吨，产值290亿元，实现利税（含出口）60亿元。
这次会议形成的纪要和总公司制定的以“七五”新规划为主体的发展战略，以中共中央1984（24）号文件下发。采用这种方式部署、支持、鼓励有色金属工业发展，在当时是空前的，时至今日也再未曾有过。众所周知，有色金属有60多个品种，其中常用有色金属10种，要加快发展，将潜在的资源优势转为现实，又要防止齐头并进，一拥而上，这就是发展战略要写得如此明确具体的一个重要原因。
二、 总公司发展战略在“七五”“八五”的实施
——1985年2月26日召开的全国有色金属工业会议主报告中写道：“1985年我国的工作中心是，全面贯彻中共中央[1984]24号文件，认真落实‘七五’规划。要紧紧围绕这个中心抓好四件大事：一是对‘七五’规划进行分解落实；二是着眼于增强企业活力，继续改革经营方式和管理体制；三是大搞外引内联，实行开放式经营方式；四是搞好整党，端正党风。”这四件大事是在国家确定了总公司的发展战略并认可所提出的6条战略方针之后，一次重要的战略部署，同时从总公司经营管理体制特点出发，在4月份公布了112条具体政策。
——在1988年的全国有色金属工业工作会议上又提出：从现在起到2000年的13年中，有色金属发展和改革三步战略目标：第一步，“七五”后三年：到1990年产量达到220万吨以上，实现利税42亿元~45亿元，出口创汇达到或超过6亿美元；第二步，“八五”时期：到1995年产量达到350万吨，实现利税60亿元~70亿元，出口创汇10亿美元以上，实现进出口外汇基本平衡；第三步，“九五”时期：力争使总公司达到发达国家大型公司的经营管理水平，到2000年全国有色金属产量达到450万吨，实现利税100亿元以上，在出口方面做到有进有出，出大于进，使我国成为有色金属的出口国。
——1991年的全国有色金属工业工作会议提出：把实施“八五”计划和攀登有色金属工业第三高度结合起来，有色金属工业第三高度包括10种有色金属产量达到300万吨的新高度；实现利税80亿元，经济效益达到新水平；建立“三个层次，三个中心”管理体制新格局；充分利用国内外两种资源、两种资本、两个市场，在国际合作中实现新突破等四个方面内容。
1988年10种有色金属产量突破200万吨（总公司占63.2%），实现利税49.13亿元（总公司占69.5%），1992年10种有色金属产量达到299.18万吨（总公司占58.7%），接近300万吨，实现利税51.32亿元（总公司占69.4%），登上这两个百万吨级的台阶，是“七五”和“八五”前期精心实施总公司发展战略的重要体现，虽然圆满完成的是年度计划指标，但是200万吨、300万吨在我国有色金属工业发展过程中享有殊荣，是这个历史阶段总公司发展战略成功的标志，这期间的失误下文将会涉及。总公司在这7年工作的基础上，发展势态又延续了几年。
三、 总公司发展战略在新的挑战、质疑中发生模糊
15年中出现过令人欣喜的经营业绩，是对总公司发展战略科学性、可实施程度的验证。15年中由于有色金属产品销售价格大起大落等因素影响，在暴露总公司历史缺陷的同时出现了实现利税指标几度起伏。每逢面临市场疲软、利润滑坡、亏损面扩大、亏损额增加局面时，对总公司发展战略、战略方针和营销方针都是一次新的挑战和质疑。当有色金属产品生产与分配基本结束了指令性计划，销售价格基本由市场调节随行就市，以及国内外两个沟通格局出现之后，对原有发展战略的挑战和质疑就更为频繁和尖锐。
大体始于“八五”末、“九五”初，10种有色金属产量年递增10%左右的速度没有变化，但是年度实现利润连续减少，亏损额连年增加，虽然都认为销售价格下滑是减利的重要因素，但仍然促使一些人对“中国有色金属资源究竟有多大优势？依据中国铝土矿的品质、储量而确定优先发展铝的方针是否成立？我国有色金属工业是否是一个拥有潜在优势的产业？”开始疑惑，甚至提出质疑。相隔几年之后，由于铝电联营方针推进不大，电价连年上涨，电费占铝锭制造成本近40%，有人提出到2000年以后，中国炼铝工业可以关闭，会像日本那样以进口铝锭满足需求。如此等等，使1980年初确定的总公司发展战略、战略方针等，在种种质疑中“面貌”模糊，甚至较少提及。
由于国家确立搞社会主义市场经济体制，又由于企业进入商品经济市场，出现对总公司原有发展战略和6条经济技术方针的挑战和质疑，这是促进发展和推动进步的好事。但是由于缺乏敏锐的感觉，没有把握住时机，审时度势，因势利导，在审视原有发展战略基础上，拟定一个更适应市场经济的发展战略，充实和调整原有的战略方针，重新确定战略目标，编制新的战略措施，把千军万马继续统帅在一个新的发展战略之下。这恐怕是15年中一个影响全局的不足和失识。它所引起的后果，所带来的经营思想混乱和经济损失，是许多人预想不到的，令人痛心，懊悔不已的。这个有可能避免的曲折，用三年时间能否理顺、能否摆直，即使对总公司发展充满信心的人，也感到难以判断，难以作出明确的回答。
为什么没有抓住时机调整总公司的发展战略呢？为什么没有形成一个新的发展战略呢？可能有众多原因和理由值得陈述，这里只讲其中三个更值得引起重视和深入研究的原因，一是对发展战略的重要性认识不足，对其统帅力、支配力、号召力缺乏足够的估计，似乎在建立市场经济初期特别是处于两种体制转轨阶段，理所当然是一种无序和混乱状态；二是驾驭领域不断扩大、可变因素增加、应对复杂经营局面的能力脆弱，似乎潮起潮落全然由不得自己；三是受知识和视野局限的制约，阻碍了广聚才智在不同层面形成多谋善断的决策群体，似乎知识更新，理论指导与实现科学决策关系并不密切。
如果要从15年后期经营活动中吸取些有益的教训，总公司发展战略模糊不清，似有若无，恐怕是经营方针、管理体制以及其它诸多方面出现某些问题的根源；是企业组织结构、产品结构不能尽早开始进行战略性调整的根源；也是专业公司不精心从事专业化经营，“窗口”公司也偏离了宗旨的根据；是某些流通领域较有实力的公司上一批与大中型企业争原料、争市场重复建设项目的根源，也是造成一批企业无序扩张，随意上项目搞低水平重复建设、涉足不具备条件的经营领域带来重大经济损失的根源。
对一个企业而言，不管规模大小，经营领域宽窄，其发展战略有如一个人的中枢神经一样重要，如果中枢神经出了毛病，控制力、指挥力都会因此而减弱或失灵，从而带来难以想象的恶果。
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